Interimný riaditeľ závodu v Česku – dodávateľa pre automobilový priemysel

Objednávateľom bol renomovaný rakúsky dodávateľ automobilového priemyslu na úrovni Tier 1, ktorý má niekoľko výrobných závodov na celom svete, jeden z nich aj v Česku.

Rozbeh nového projektu pre kľúčového zákazníka sa dostal do problémov. Nedarilo sa dosiahnuť plánovaný výrobný objem ani požadované kvalitatívne parametre, čo mohlo u zákazníka viesť v strednodobom horizonte k zastaveniu výroby. Výrobný závod vo všeobecnosti už dlhší čas bojoval s problémami.

Opakovaná nedostatočná kvalita výrobkov a vysoké hodnoty ppm viedli zo strany 2 dôležitých zákazníkov k eskalačnému konaniu. Nedostatočné zaškolenie operátorov a nízka motivácia pracovníkov viedli k vysokému internému podielu nepodarkov, častým výpadkom výroby a klesajúcej disponibilite zariadení. To malo zasa za následok pokles schopnosti dodávať a zníženie spoľahlivosti dodávok. Stredný manažment bol frustrovaný a demotivovaný; riaditeľ podniku, ktorého vyslali z Nemecka, dal výpoveď. Dôvera medzi nemeckým vedením divízie a českým manažmentom bola otrasená.
 
AKCIA

Vedenie podniku chcelo túto krízovú situáciu čo najskôr vyriešiť a požiadalo o pridelenie interimného riaditeľa závodu. Dôležité boli jeho skúsenosti s procesmi v automobilovom priemysle a s projektmi rozbiehania výroby nových produktov, najmä však jeho riadiace kvality a leadership.

Do 48 hodín bol predstavený vhodný kandidát. Tento bol promptne angažovaný a do 14 dní nastúpil do funkcie interimného riaditeľa závodu.

Interimný riaditeľ závodu si počas prvého týždňa vytvoril jasný obraz o situácii a prioritách. Jednou z najdôležitejších úloh bolo dostať český tím z letargie a zomknúť ho pod svojím vedením. Niekoľko pracovníkov bolo potrebné vymeniť. Spolupráca medzi nemeckými odborníkmi zo sesterských závodov a českými pracovníkmi musela byť opäť vybudovaná na báze dôvery.

Na riešenie existujúcich technických problémov vo výrobe boli vytvorené malé projektové skupiny (z českých pracovníkov a nemeckých kolegov). Zaviedli sa zmeny vo výrobných plánoch a plánoch pracovných zmien. Bol vypracovaný a zavedený plán školení a ďalšieho vzdelávania pre operátorov. Bol prepracovaný systém odmeňovania. Zaviedli sa každodenné obchôdzky vo výrobe vrátane kontroly opatrení. Bola prepracovaná a denne monitorovaná preventívna údržba. Denne sa tiež monitorovali najdôležitejšie ukazovatele, ako napríklad disponibilnosť zariadení, produktivita pracovníkov, OEE, interný podiel nepodarkov, ppm, reklamácie, OTIF a. i. S príslušnými zákazníkmi boli prostredníctvom videokonferencie každý týždeň prerokované eskalačné procesy.
 

VÝSLEDOK

Počas prvých 3 mesiacov sa podarilo stabilizovať rozbeh projektu kľúčového zákazníka. Najdôležitejšie ukazovatele KPI začali opäť stúpať.

Počas ďalších 3 mesiacov sa podarilo deeskalovať prebiehajúce eskalačné konania. Projekt kľúčového zákazníka dosiahol v rozbehovej fáze plánovaný objem výroby i kvalitatívnu úroveň. Začal sa nový projekt dodávateľského reťazca. Bezproblémovo sa zrealizovali dva nové projekty premiestnenia výrobkov. Podarilo sa výrazne zredukovať objem interných nepodarkov a dodatočnej práce na ich opravy, externé hodnoty ppm dosiahli plánovanú úroveň. Produktivita pracovníkov vzrástla o 30 %, hodnoty OEE sa výrazne zlepšili.

Pracovníci, najmä stredný manažment, sa začali opäť vnímať ako súčasť jedného tímu a ich spolupráca sa výrazne zlepšila.

Nástupca na pozíciu vedúceho výrobného závodu bol zamestnaný a úspešne zapracovaný.